Accueil » Diversification, oui … mais ça mérite préparation !
Mener une opération d’acquisition consiste à transférer une partie ou l’ensemble des activités d’une ou plusieurs sociétés vers une autre société.
Cette démarche est un moyen d’atteindre des objectifs stratégiques tels que l’amélioration des performances, l’accélération de la croissance, l’acquisition de nouvelles compétences ou parts de marché ou encore la réalisation d‘économies d’échelle.
L’une des autres raisons pour lesquelles le management peut opter pour une expansion diversifiée est son désir d’entrer dans des industries plus rentables que son industrie actuelle. Il se peut que l’industrie existante ait atteint son stade de maturité ou que les pressions concurrentielles au sein de cette activité excluent la possibilité d’augmenter les prix.
La stratégie de départ déterminera le type d’acquisition qui sera en jeu. Dans cet article, nous ferons une distinction entre l’acquisition horizontale, l’acquisition verticale et l’acquisition conglomérale.
Chaque transaction présente des défis différents et nécessite des adaptations personnalisées dans le processus d’incorporation. Dans le cadre d’une intégration verticale ou horizontale, les problèmes auxquels une organisation est confrontée peuvent être relativement mineurs, impliquant des ajustements structurels et culturels qui ne semblent pas être sismiques. Concernant une intégration conglomérale, des facteurs plus profonds apparaissent et constituent des obstacles à la mise en œuvre d’une acquisition réussie.
La diversification peut détourner l’attention et les ressources des activités initiales et ainsi mener à une baisse de rentabilité. De plus, si la société acquérante n’a pas suffisamment d’expérience dans le secteur d’activité de la société acquise, la nouvelle société risque d’élaborer des politiques de gestion inefficaces, de mauvaises structures de tarification avec un effectif inexpérimenté et peu performant.
Il peut être difficile pour les entreprises de différents secteurs ou de différents modèles d’affaires de développer avec succès une nouvelle culture d’entreprise dans laquelle les comportements et les valeurs s’alignent sur une mission et une vision commune. Le développement d’une nouvelle culture d’entreprise ne repose pas sur la dissolution de cultures préexistantes. Elle implique plutôt un consensus sur les processus opérationnels, les valeurs et les principes qui favorisent le succès de l’entreprise et de ses parties prenantes.
En diversifiant les activités et en les répartissant sur plusieurs marchés ou industries, il peut devenir plus difficile pour les dirigeants de l’entreprise d’assurer la surveillance et le contrôle. Il peut également être nécessaire d’investir dans des consultants spécialisés pour s’assurer d’une approche structurée. La première étape sera de définir le cadre des synergies possibles, généralement définies de manière trop étroite ou trop large.
Afin de diminuer le risque de décalage entre les cultures et les systèmes, une intégration des résultats souhaités dans les modèles et processus existants est primordiale. Les mesures incitatives doivent être claires et précises et avoir un lien direct avec les priorités établies. Une approche planifiée de l’intégration et son application habile par des professionnels ont prouvé leur capacité à aider les organisations à maximiser la valeur de leurs opérations d’acquisition et d’assurer une transition en douceur.
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